Klaster jako przykład integracji w agrobiznesie

Syntetyczna koncepcja przedstawiona przez M. Portera z 1998 r. definiuje klaster jako geograficzne skupisko powiązanych ze sobą firm oraz instytucji i organizacji w danej dziedzinie. Klaster to określona przestrzennie koncentracja podmiotów gospodarczych i instytucji (bliższego i dalszego otoczenia biznesu), które współpracują w danej dziedzinie, korzystając z zalet współdziałania i współdzielonych zasobów.

Morosini (2004) opisuje klaster jako podmiot społeczno-ekonomiczny, który składa się ze społeczności podmiotów go-spodarczych zlokalizowanych blisko siebie na określonym obszarze. Tworzy powiązana grupa firm i instytucji w określonej dziedzinie, oparta na podobieństwach i komplementarności, a przy tym przestrzennie blisko zlokalizowana. Współpraca obejmuje zarówno integrację poziomą, jak i łańcuchy pionowe, (o których była mowa w „Poradniku Gospo-darskim w listopadowym i grudniowym wydaniu z 2024 roku). W agrobiznesie dotyczy to współdziałania gospodarstw rolnych oraz ich ścisłego powiązania z dostawcami środków do produkcji, odbiorcami wytwarzanych surowców – naj-częściej firmami handlowymi i zakładami przetwórstwa rolno-spożywczego. W wyniku integracji firmy konkurujące ze sobą tworzą spójną strategię kooperacji.

Atrybutami każdego klastra są: wymiar przestrzenny, związany z określonym obszarem na którym skupione są podmioty, specjalizacja w określonym obszarze gospodarczym, w którym podmioty zazwyczaj obejmują cały łańcuch wartości, otoczenie biznesowe, na które składa się współdziałanie szerokiej gamy interesariuszy, a głównie podmiotów gospo-darczych z organami publicznymi takimi jak jednostki samorządu terytorialnego, uniwersytety, instytuty, organizacje i parki naukowo-badawcze, instytucje finansowe, ośrodki doradcze i szkoleniowe.

Kluczowym elementem, który przyczynia się do powstawania i sukcesu tych lokalnych organizacji, są osoby o wyspecjalizowanych umiejętnościach, które zdolne są do zdefiniowania i wykorzystania specjalistycznych zasobów i usług dostępnych na danym obszarze. Czynnik ludzki jest wiodący, a stymulantom budowania i rozwijania relacji go-spodarczych i interakcji między zarządcami gospodarstw rolnych, przedsiębiorstw, instytucji jest sprzyjające otoczenie społeczne i kulturowe.

Korzyści płynących z współpracy, koncentracji terytorialnej i specjalizacji sektorowej lub branżowej jest wiele. Dodat-kowym efektem wynikającym z synergii integrujących się podmiotów jest przede wszystkim transfer wiedzy. Ważnym elementem jest tutaj obecność jednostek naukowo-badawczych, samorządowych, doradczych i szkoleniowych. Two-rzona baza wiedzy, jako rezultat skutecznej współpracy regionalnej, ma kluczowe znaczenie dla wspierania innowacji. Regionalne transfery wiedzy i systemy innowacji są w klastrze ze sobą głęboko powiązane. Grupa podmiotów osiąga zdolność do implementacji i efektywnego wykorzystania innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych i specjalistycznych technik i technologii, które stają się często kluczowym elementem ich przewagi rynkowej. Dochodzi do rozwoju wzajem-nie uzupełniających się branż i ekspansji działalności gospodarczej powiązanych ze sobą podmiotów przez specjaliza-cję (dla branż wymagających wysokiej precyzji i zaawansowanej wiedzy) lub dywersyfikację (jeśli celem jest wykorzy-stanie szerokiego i różnorodnego spektrum działalności integrujących się firm) produktów i usług w obrębie określonej branży. Integracja prowadzi do redukcji wydatków pieniężnych, zużycia energii i nakładów czasu, skutkuje ogranicze-niem kosztów transakcyjnych, poprawą wydajność, zwiększeniem wartość produktów, poszerzeniem dostępu do zaso-bów i rynków, zmniejszeniem ryzyka, rozwijaniem krajowych i międzynarodowych powiązań gospodarczych.

Funkcjonowanie klastrów jest zjawiskiem budzącym duże zainteresowanie geografii ekonomicznej, ponieważ od-grywają one kluczową rolę w regionalnym i krajowym rozwoju gospodarczym. Stają się czynnikiem napędzającym in-nowacyjność i rozwój regionalny. Koncentracja specjalistycznej wiedzy rozwija lokalny rynek pracy. Z tych powodów ważny jest udział samorządu lokalnego i regionalnego, który stwarza warunki do integracji i rozwoju klastrów. W podejściu odgórnym (top-down approach) władze regionalne lub instytucje wyższego szczebla inicjują i koordynują tworzenie klastrów przez określoną politykę i ustrukturyzowane działanie. W tym celu samorząd definiuje kluczowe ob-szary regionalne, inicjuje projekty rozwojowe i innowacyjne, zachęca instytucje i organizacje naukowo-badawcze, udo-stępnia zaplecze, przestrzeń i warunki spotkań, a także deklaruje partnerstwo promowanych inicjatyw. Z kolei podejście oddolne (bottom-up approach) wynika ze współpracy zrodzonej przez inicjatywy podmiotów lokalnych, bez bezpośred-niej interwencji władz lokalnych, lecz w warunkach wsparcia ze strony samorządu, który stwarza środowisko sprzyjające integracji, ułatwia dostęp do infrastruktury i zasobów wiedzy, wspiera rozwoju projektów, promuje współdziałanie.

Przykładem skutecznej realizacji koncepcji integracji jest Klaster AgroTransilvania założony w 2013 r. w Klużu-Napoca w Rumunii z inicjatywy 20 członków założycieli (producenci rolni, dostawcy surowców do produkcji, dostawcy usług dla agrobiznesu, instytucje badań i rozwoju, handel i dostawcy usług publicznych). Klaster zrzesza obecnie 73 członków, w tym 50 przedsiębiorstw, 13 organizacji badawczo-rozwojowych i edukacyjnych, 8 podmiotów katalizujących i 2 instytu-cje publiczne. Pierwszym krokiem w cyklu rozwoju klastra było zwiększenie efektywności funkcjonowania powiązań między różnymi podmiotami łańcucha wartości, a fundamentem były wcześniej istniejące relacje między członkami klastra. Działania klastra są zarządzane w sposób kompleksowy, który obejmuje planowanie, monitorowanie i wsparcie integracji. Bieżącą aktywność koordynują i komunikują posiedzenia Rady Nadzorczej, Rady Dyrektorów i kierownictwa. Zarządzanie operacyjne klastrem wiąże się z prowadzeniem księgowości, specjalistycznej pomocy prawna, komunika-cją z członkami i innymi interesariuszami zewnętrznymi, promowanie i wspieranie członków, organizację spotkań robo-czych, wydarzeń dla członków klastra, pomoc we wdrażaniu i certyfikacji norm jakości (ISO 900001, OHSAS 18001 i SRM). Dowodem dojrzałości klastra i ciągłego postępu, od momentu jego powstania do chwili obecnej, są projekty rozwojowe inicjowane przez stowarzyszenie. Od 2019 roku Klaster posiada tzw. certyfikat złotego klastra, a w 2021 roku uzyskało re-certyfikację złotego klastra na podstawie audytu ISO. Dzięki swojej działalności AgroTransilvania Cluster nawiązał i rozwinął współpracę w zakresie reprezentacji członków, wspiera produkcję i handel, badania i rozwój z podmiotami zarówno z Rumunii, jak i z Europy (m. in. Włochy, Hiszpania, Niemcy, Węgry, Bułgaria, Polska, Ukraina) oraz innych regionów świata (USA, Irak, Korea Południowa, Japonia). Klaster dąży do działania na rzecz lepszej kom-plementarności na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym i europejskim. Stał się wiodącym biegunem wzrostu na rzecz rozwoju sektora rolno-żywnościowego, ale także gospodarki i społeczeństwa jako całości. Łańcuch wartości gene-rowany przez tę strukturę stowarzyszenia integruje cały system agrobiznesu na poziomie lokalnym i regionalnym. W koncentracji geograficznej około 65% członków znajduje się w promieniu 150 km. Aby zapewnić sprawiedliwy i efektywny udział wszystkich interesariuszy oraz zmaksymalizować potencjał innowacji i współpracy, reprezentatywność w ramach klastra odzwierciedla stopień w jakim jego członkowie wnoszą aktywność dla określonej branży klastra. Ma to stymulować i promować inkluzywność i równość oraz zachęcać do aktywnego zaangażowania i wkładu wszystkich pod-miotów. Aktywne zaangażowanie członków klastra wynika ze specyfiki projektów, poziomu finansowania tych projektów, ale jest też pochodną chęci i skali zainteresowania członków.

Strategia AgroTransilvania Cluster odpowiada wprost na zdefiniowane potrzeby i możliwości branży rol-no-żywnościowej oraz wyznacza jasny kierunek rozwoju przez innowacje. Misją Klastra jest bycie aktywnym i realnym partnerem w dziedzinie badań, rozwoju i innowacji w sektorze agrobiznesu dla podmiotów gospodarczych na poziomie krajowym oraz wzorem dobrych praktyk we współpracy międzynarodowej. W celu wzmocnienia potencjału organizacji strategia Klastra jest aktualizowana i konfrontowana z dostępnością zasobów ludzkich, finansowych, technologicznych. Klaster wtedy pozostaje istotny i skuteczny we wspieraniu zrównoważonego i innowacyjnego rozwoju gospodarki żyw-nościowej, kiedy właściwie identyfikuje potrzeby i potencjał. Tylko w ten sposób organizacja utrwali pozytywną ocenę i uznanie krajowe oraz międzynarodowe.

Obecnie źródła finansowania AgroTransilvania Cluster obejmują składki członkowskie, otrzymane granty, dochody z działalności prowadzonej w laboratoriach badawczo-rozwojowych, a także sponsoring od partnerów. Wsparcie w ramach otrzymanych grantów zapewnia znaczną część środków potrzebnych do prowadzenia działalności. Jest to główne źródło finansowania nowych i innowacyjnych inicjatyw, które nie byłyby możliwe do zrealizowania w ramach bieżącego budżetu ze względu na kosztochłonność, a czasem duże ryzyko ich ewentualnego niepowodzenia (co z zasady jest charakterystyczne dla wdrożeniowych projektów naukowo-badawczych). W Klastrze zostało zrealizowanych lub jest prowadzone (na różnym etapie zaawansowania) 8 projektów europejskich (2 z programu COSME, 5 w ramach Horyzont Europa i 1 LIFE) oraz 15 projektów krajowych dotyczących innowacyjności, rozwoju, badań, krótkich łańcuchów wartości, internacjonalizacji, digitalizacji, których wartość finansowa liczona jest w milionach euro. Fundusze zewnętrz-ne dają możliwości rozwoju i ekspansji, które pozwalają klastrowi rozwijać swoją działalność i zwiększać wpływ na spo-łeczność, różnorodne konstelacje partnerstwa i współpracy, przyczyniają się do budowania silnych relacji między part-nerami. Jednak uzależnienie od grantów projektowych to sytuacja, w której klaster w znacznym stopniu polega na finan-sowaniu bieżącej działalności ze źródeł zewnętrznych, co tworzy dość kruchą stabilność finansową i długoterminową rentowność klastra w rozumieniu perspektywicznej strategii i wizji rozwoju. Ponadto dotacje projektowe ograniczają ela-styczność i autonomię działalności, także uzależniają funkcjonowanie od nieregularnych lub nieprzewidywalnych cykli okresów programowania środków publicznych. Sposobem przeciwdziałania jest tworzenie zrównoważonego i zróżnicowanego portfela projektów. Z drugiej strony zadaniem instytucji publicznych jest proponowanie różnorodnych instrumentów i programów, zarówno na szczeblu rządowym, jak i regionalnym lub lokalnym.

Jak już wspomniano we wprowadzeniu, podstawą sukcesu klastra są zasoby ludzkie. Doświadczenia ponad 10 lat funkcjonowania AgroTransilvania Cluster to potwierdzają, bowiem w tym czasie Klaster zmagał się ze zjawiskiem rotacji osób i zespołu. Wnioski dla innych inicjatyw, płynące z tych doświadczeń, to konieczność dbałości o stabilność grupy zarządzającej klastrem, ponieważ każdej zmianie osobowej towarzyszyła utrata wiedzy specjalistycznej i doświadczenia, naruszana była ciągłość projektów, to generowało dodatkowe koszty rekrutacji i szkoleń nowych osób. Dla wzmocnienia stabilności organizacji ważne jest przyjęcie skutecznych strategia niezmienności podmiotów tworzących ugrupowanie, a na poziomie zarządczym utrzymanie pracowników, poprawa komunikacji i zaangażowania zespołu, zapewnienie możliwości rozwoju zawodowego i awansu oraz stworzenie pozytywnego i stymulującego środowiska pracy.

Najważniejszymi gwarantami klastra jest identyfikacja i dokumentowanie skutecznie zrealizowanych projektów i inicjatyw. AgroTransilvania Cluster jest wyraźnym przykładem tego, że efektywność klastra jest kwantyfikowalna po-przez wymierne rezultaty. Klaster przyczynia się nie tylko do rozwoju tworzących go podmiotów, ale również w sposób pośredni przyczynia się do wzrostu gospodarczego, tworzenia miejsc pracy, poprawy konkurencyjności gospodarki żywnościowej, promowania innowacji i zrównoważonego rozwoju.

Tekst: Wawrzyniec Czubak, Horațiu Felix Arion